Cada vez se habla más de tecnología, cada vez está más integrada en nuestro día a día, los datos son considerados el nuevo oro negro y, sin embargo, gran parte de las compañías no consiguen modificar su cultura hacia este tipo de enfoque. ¿Qué está pasando?

Haga la prueba: intente pasar un solo día sin oír hablar de los datos. Es más, atrévase deliberadamente a desafiar el orden establecido y trate de obviar los datos. No use el móvil ni sus aplicaciones de geolocalización, no consulte su reloj digital, que a la vez le informa de los kilómetros que ha recorrido, no mire las pantallas del andén de la estación de tren que informan sobre los minutos que tardará en llegar su transporte. Olvídelo. No deje rastro de sus movimientos. No consulte la disponibilidad de habitaciones en el hotel en el que desea alojarse el próximo día festivo, huya de que su plataforma de video on demand le recomiende series, no consulte los comentarios de otros usuarios sobre el televisor que piensa comprarse.

Hoy por hoy, tratar de evitar cualquiera de estas situaciones requiere esfuerzos expresos que no siempre son garantía de éxito. La relación con la tecnología de captura, uso, análisis y visualización de datos es cada vez más intensa: su penetración es aplastante, y podríamos decir que hasta se disfruta sin una oposición severa. Otro caso aparte es la vulnerabilidad a la que puede estar sometida nuestra privacidad o los debates referentes a la propiedad de los datos y el uso que se hace de los mismos, tal como vimos en el caso de Cambridge Analytica y los datos de Facebook, usados para que Donald Trump ganase las elecciones norteamericanas en 2016, así como en la campaña a favor del brexit. Aunque me temo que, hasta aquí, todo lo compartido en este artículo es sabido y hasta normalizado por gran parte de la población.

Desplacemos la mirada hacia las empresas para analizar si, en ese entorno, la relación con los datos es la misma. Aparentemente, podemos pensar que las compañías siguen un patrón de rápida absorción de las tecnologías y una profunda relación con los datos. Es más, podemos ceder espacio a la creencia de que todas las compañías y marcas con las que interactuamos capturan nuestros datos y los utilizan de una manera interesada y poco regulada. Pero ¿realmente es así? ¿Podemos afirmar que la mayor parte de las empresas disponen de una clara cultura orientada a los datos y a la toma de decisiones a partir de los mismos? Dar por hecho que la respuesta a esta pregunta es afirmativa nos llevaría a pensar que gran parte de las organizaciones optan por colocar al cliente/consumidor en el centro de sus decisiones, su enfoque es omnicanal y la tecnología es una importante base competitiva del negocio. Y, siendo realistas, se hace difícil pensar que esta es la realidad mayoritaria del tejido empresarial, y menos aún en el entorno de las pymes o negocios tradicionales.

SI SOMETEMOS LA REALIDAD A UN ANÁLISIS DETENIDO, PODEMOS APRECIAR QUE UN GRAN GRUESO DE LAS COMPAÑÍAS NO SE SIENTEN CÓMODAS CON EL ESCENARIO QUE SE AVECINA, Y LES TOCARÁ LIDIAR CON UN PANORAMA QUE MUCHOS DIRECTIVOS Y DIRECTIVAS NO TIENEN FACILIDAD PARA DESCIFRAR H NI PARA SACARLE PARTIDO

CULTURA ORIENTADA A LOS DATOS

Si sometemos la realidad a un análisis detenido, podemos apreciar que es distinta. Un gran grueso de las compañías no se sienten cómodas con el escenario que se avecina, y les tocará lidiar con un panorama que muchos directivos y directivas no tienen facilidad para descifrar ni para sacarle partido. Sin ir más lejos, el NVP Report, estudio realizado sobre el estado del Big Data y la inteligencia artificial, revela que el 71,7% de las empresas consideran que no han conseguido forjar una cultura sobre los datos ni tener una orientación data-driven. Este dato resulta aún más ácido cuando el 90% de los que lo aportan son profesionales relacionados con los datos, como Chief Data / Analytics / Information Officers.

La contradicción está servida. Cada vez se habla más de tecnología, cada vez está más integrada en nuestro día a día y los datos son considerados el nuevo oro negro; sin embargo, gran parte de las compañías no consiguen modificar su cultura hacia este tipo de enfoque. Analicemos qué está pasando.

ESCENARIO ACTUAL: LAS FUERZAS

Acabamos de presentar un escenario que se cocina a través de la conjunción de tres fuerzas confluyentes e interconectadas:

1. Disrupción en los modelos de negocio

 Blockchain, realidad virtual y aumentada, robótica, inteligencia artificial… son tecnologías disruptivas de los modelos de negocio. Este cambio sigue los parámetros habituales de los cambios producidos por las olas tecnológicas: los avances científicos dan lugar a nuevas tecnologías que impactan en los negocios y, finalmente, repercuten en la organización económica y social.

Actualmente apreciamos cómo los modelos de negocio son cada vez menos duraderos y cambiantes. Muchos de ellos están sometidos a una continua revisión en la que la innovación pasa por desafiar las creencias más firmes del modelo vigente y replantea su funcionamiento en busca del nuevo maná: volumen, escalabilidad y eficiencia.

Podemos observar diferentes tipos de modelos de negocio disruptivos; algunos de ellos son los derivados de la transformación digital, la economía de plataformas, los modelos descentralizados o la economía superfluida. Dentro de estas categorías se encuentran compañías de la economía colaborativa, las fintech, e-commerce montado sobre Shopify e incluso grandes empresas que han llevado a cabo un proceso de transformación digital.

Estos nuevos modelos de negocio y las compañías que los representan y lideran reposan sobre una serie de premisas que se repiten:

• La personalización.

• El pago por uso.

• El factor colaborativo.

• Modelos organizativos ágiles y flexibles.

• Los datos.

En cualquier caso, esta realidad supone un impacto en diferentes áreas, poniendo en cuarentena algunas de las creencias que dábamos como ciertas en anteriores épocas. Por ejemplo, el concepto de indicadores. ¿Cuáles son los indicadores relevantes actualmente? ¿Cómo medimos el éxito? Hoy por hoy, se incorporan métricas como el retorno de la digitalización, los costes de adquisición de clientes, las tasas de crecimiento de la lista de contactos, etc.

Además de los indicadores, otro de los impactos a reseñar reside en el marco regulatorio, siempre por detrás de las iniciativas empresariales, y tremendamente exigido a la hora de preservar garantías y derechos, pero sin bloquear nuevas fórmulas económicas. Y, por supuesto, el impacto en el trabajo y en las habilidades requeridas por parte de los profesionales del futuro, así como el marco de relación que le dará forma en una época donde no existirá el modelo de trabajo único y la necesidad de flexibilidad laboral estará extendida. En definitiva, la disrupción en los modelos de negocio supone cambios en el contrato social y un impacto drástico en la manera en la que nos relacionamos, producimos o hacemos negocios.

LA INFLUENCIA DE TECNOLOGÍAS COMO LA AUTOMATIZACIÓN, EL INTERNET DE LAS COSAS Y LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL LA PODREMOS APRECIAR EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO, QUE ACERCARÁN LA PRODUCCIÓN DE BIENES A LOS MERCADOS CONSUMIDORES, DESEOSOS DE EXPERIENCIAS DE COMPRA DIFERENCIALES

2. Los cambios sociales

Existen una serie de tendencias que influyen definitivamente en que las dinámicas sociales estén afectando tanto a la oferta como a la demanda, siendo, por tanto, relevantes en la estrategia empresarial. Los nuevos patrones sociales pueden resumirse en:

a) Nuevos consumidores. Nuevas generaciones con nuevas expectativas cobran relevancia en lo político, económico y social. Su relación con las estructuras de poder es otra, así como su manera de comunicarse y vincularse al mundo laboral, que, de una manera u otra, influye en los modelos de consumo. Estos cambios que podemos ver materializados en hábitos cotidianos como el vestir, el lenguaje o los ídolos a seguir tienen su punto álgido en los sistemas de comunicación y la relación con la tecnología. Las nuevas generaciones no son consumidoras de tecnología, sino parte de ella. Sujeto y objeto de una nueva manera de funcionar y representarse que pivota sobre el uso de datos que deberían permitir la máxima trazabilidad de cualquier suceso o transacción y, por tanto, entregar transparencia. Es la era en la que los nuevos consumidores querrán ser algo más que clientes de las empresas con las que interactúan ofreciendo su dinero, sus datos y fidelidad a cambio de ser escuchados y atendidos de manera individualizada, transparente y rápida. Habrá compañías que sean capaces de abrazar estos cambios e integrar la tecnología para estar cerca de los clientes en la manera que estos reclaman, otras se quedarán atrás.

b) Nuevas dinámicas geopolíticas. Los pesos en los poderes cambian y se desplazan hacia Asia y el sur del mundo. Europa pierde peso. Actualmente, China representa el 15% del PIB mundial, y está en un punto de inflexión en el que su exposición al mundo es cada vez menor y la exposición del mundo hacia China es cada vez mayor. Su determinación hacia la inversión en tecnologías como la inteligencia artificial o el 5G le confiere un rol preeminente en el liderazgo de la economía global de los futuros años.

c) Nuevos patrones de consumo. La personalización es un mantra inviolable, los nichos de mercado afloran, la economía colaborativa se consolida entre el público joven, así como la búsqueda de procesos de compra cada vez más cómodos y trufados de puntos de contacto digitales. En este sentido, el desarrollo de la automatización, el Internet de las Cosas y la inteligencia artificial influirá de manera definitiva en los modelos de consumo y las expectativas de los consumidores. La influencia de estas tecnologías la podremos apreciar en las cadenas de suministro, que acercarán la producción de bienes a los mercados consumidores, deseosos de experiencias de compra diferenciales.

d) Velocidad de los avances tecnológicos. La aceleración tecnológica tiene un impacto claro en el factor competitivo. Las compañías que han conseguido liderar sus sectores transformando sus operaciones y entrega de valor a través de la tecnología logran mejorar su rentabilidad hasta tres veces más rápido que las compañías que no lo han hecho. En este terreno de juego, la brecha entre compañías que adoptaron rápidamente el cambio, e incluso lo lideraron, respecto a aquellas que han quedado rezagadas es cada vez más grande. El mercado ve cómo las llamadas superstar companies (Alphabet, Alibaba, Amazon, Nestlé…) superan de manera aplastante al resto de empresas en facturación, rentabilidad e inversión en I+D, lo que, a su vez, hace incrementar aún más su liderazgo. Actualmente, el siguiente reto reside en la eclosión de la capacidad de computación, el uso de la inteligencia artificial y la expansión de las capacidades humanas. Aportando cifras a esta idea, atendiendo a estudios realizados por la consultoría McKinsey, el desarrollo de la inteligencia artificial podría aumentar el PIB global hasta 13 billones de dólares en 2030 (ver el cuadro 1 en el pdf descargable). De manera añadida, es una clara fuente de generación de cash flow para los agentes que hayan apostado por ella en etapas iniciales, permitiéndoles hoy disponer de mayor capacidad de inversión y compra, subiendo una marcha más la carrera competitiva.

LAS COMPAÑÍAS QUE HAN CONSEGUIDO LIDERAR SUS SECTORES TRANSFORMANDO SUS OPERACIONES Y ENTREGA DE VALOR A TRAVÉS DE LA TECNOLOGÍA LOGRAN MEJORAR SU RENTABILIDAD HASTA TRES VECES MÁS RÁPIDO QUE LAS COMPAÑÍAS QUE NO LO HAN HECHO

3. El valor alcista de los datos

Por último, y como tercera fuerza a destacar, están propiamente los datos. Podemos afirmar que la disrupción en los modelos de negocio y los cambios de naturaleza social han aupado el papel de los datos a una posición preponderante. Pero pongamos esta afirmación en contexto. Según el estudio Data Age 2025, en 2025, el tamaño de la dataesfera será de 175 zetabytes, o lo que es lo mismo, 175.000 millones de terabytes (ver el cuadro 2 en el pdf descargable).

La implantación del 5G y el Internet de las Cosas dinamizará este crecimiento, fruto de una continua y exponencial relación con los datos. Y es que la interacción esperada con los mismos por parte de personas conectadas se disparará hasta alcanzar la cifra de casi cinco mil al día por persona en 2025. Esto supone multiplicar por 3,5 la cifra actual (cuadro 3, ver en el pdf descargable).

Estos números, realmente impactantes, ofrecen una perspectiva clara del cada vez mayor peso de los datos en el funcionamiento de las estructuras sociales modernas. Por añadidura, si observamos esta realidad en términos de negocio, llegamos a la misma conclusión, y es que la industria del Big Data proyecta doblar sus ingresos en un período de 8 años, pasando de los 49 millones de dólares a los más de cien proyectados para 2027.

Además, el ecosistema de tecnologías relacionadas con los datos al servicio de los negocios no para de crecer y diversificarse.

Todo ello proyecta un escenario en el que parece que todo está datificado y en el que es tarea complicada llevar adelante cualquier negocio prescindiendo de su relevancia. Pero, de nuevo, no debemos dejarnos llevar por las apariencias. La pasión por los datos y la capacidad de capturarlos son muy superiores a las de extraer insights de valor de ellos. En esencia, cada vez será más relevante preguntarnos, antes de poner en marcha un proyecto basado en datos, qué datos recogeremos y para qué los necesitamos.

LA PASIÓN POR LOS DATOS Y LA CAPACIDAD DE CAPTURARLOS SON MUY SUPERIORES A LAS DE EXTRAER ‘INSIGHTS’ DE VALOR DE ELLOS. EN ESENCIA, CADA VEZ SERÁ MÁS RELEVANTE PREGUNTARNOS, ANTES DE PONER EN MARCHA UN PROYECTO BASADO EN DATOS, QUÉ DATOS RECOGEREMOS Y PARA QUÉ LOS NECESITAMOS

EL RESULTADO

Por un lado, existen las fuerzas descritas anteriormente, representadas por tecnologías, medios de comunicación, compañías de transformación digital, etc., que empujan a las organizaciones y directivos a la incorporación inmediata de sistemas, prácticas y perfiles relacionados con los datos que les permitan ser competitivos en la era digital gobernada por entornos VUCA. Recrean un escenario en el que todo es digital, y quien no lo sea caerá en el olvido. Las reglas de juego en este escenario son la alta velocidad, aceleración y continua disrupción.

Pero, al mismo tiempo que la tecnología parece mainstream, aún no se ha generalizado, y la mayor parte de las industrias no alcanzan el 40% de digitalización. Este hecho hace que, en el día a día de muchas organizaciones, su relación con los datos sea otra, mucho más ajena o pausada, ya sea por falta de visión, interés, capacidad, estrategia o metodología.

Son varios los factores que explican esta “doble velocidad” de los datos en las organizaciones:

• Liderazgo. Convertir la organización en data-driven requiere un liderazgo claro que, en ocasiones, la Dirección General no adopta o respalda por falta de conocimientos específicos sobre la materia. Es muy común que, en aquellas organizaciones donde no se dispone de una estrategia orientada a los datos, no se cuente con los perfiles adecuados para ponerla en marcha. Incluso si se dispone de ellos, puede ocurrir que no se haya diseñado un plan específico por parte de la Dirección que defina metas e hitos. En estos casos, las dudas asaltan a la Dirección General y no se sabe por dónde empezar.

Esta actitud se hace aún más patente cuando las capacidades competitivas de la organización no hacen evidente que se necesite disponer de mayor conocimiento de los clientes para poder mejorar. Ahí muchas organizaciones hacen de su capa un sayo y defienden las dinámicas que tradicionalmente han regido la toma de decisiones, ya sea mediante las ventas, la experiencia en el mercado o la inercia. Bajo estas circunstancias, es evidente que ninguna compañía va a desafiar su forma de hacer las cosas, y menos ponerse en manos de los datos para reorganizar sus procesos.

• Cultura. La inercia y la autocomplacencia son dos de los claros enemigos con los que enfrentarse a la hora de convertirse en una organización data-driven. Cuando se trata de cambiar la manera en la que se hacen las cosas, muchas organizaciones activan su zona de confort y pasan a defender las pequeñas parcelas de poder. La resistencia al cambio se hace evidente, e incluso puede llevar a atacar a aquellos agentes que lideran el cambio. La cultura se come a la estrategia para desayunar, como decía Peter Drucker, y en estos casos cumple a la perfección, a no ser que la estrategia venga desde la Dirección, sea decidida, integral y sin excepciones 

• Metodología. Un tercer freno a la conversión hacia una compañía orientada a los datos es la ausencia de metodología. Existen organizaciones con la clara determinación de iniciar un proceso de transformación hacia el uso de los datos para tomar decisiones, pero desconocen qué hacer o por dónde empezar. En estas ocasiones se corre el riesgo de no llegar nunca a poner el proyecto en marcha, y en caso de conseguir hacerlo, que pierda velocidad o, directamente, se diluya. El hecho de poner en marcha algún proyecto aislado que se base en datos no garantiza que la organización en su totalidad adopte una filosofía donde el cliente esté en el centro y los datos sean esenciales en la toma de decisión. Tampoco garantiza que el proyecto cale y perdure en el tiempo. Disponer de una metodología clara y definida es esencial para guiar los pasos de la organización y transformar su forma de trabajar.

LA PROPUESTA

En definitiva, podemos concluir que no todas las organizaciones pueden ni deben incorporar la filosofía data-driven de la misma forma. En este sentido, existen una serie de pasos y tareas a acometer para conseguir que las organizaciones que estén interesadas en emprender este camino se puedan orientar a la toma de decisión a partir de los datos. A continuación, presentaremos un modelo simple y secuencial de diagnóstico de las fases por las que puede pasar una organización hasta alcanzar la meta de ser data-driven. Asimismo, se definen las acciones recomendadas a seguir por parte de las compañías que se aventuren en este camino.

Comencemos por definir las etapas que componen el proceso de relación con los datos de menor a mayor relación. Pese a que algunos expertos, como Christopher S. Penn, optan por dividir en cinco las etapas que separan a una empresa de ser data-driven, en este caso optaremos por resumirlas en cuatro para simplificar y centrarnos en los elementos esenciales del proceso.

• Etapa 1: resistencia a los datos.

• Etapa 2: sensibilidad hacia los datos.

• Etapa 3: relación con los datos.

• Etapa 4: orientación a los datos (data-driven company).

Cada una de estas etapas reúne una serie de puntos en común que, convenientemente identificados, pueden permitir ser abordados para conseguir dar un salto a la siguiente etapa.

LAS CULTURAS RESISTENTES A LOS CAMBIOS AYUDAN A IMPRIMIR UN SELLO DE IDENTIDAD A CUALQUIER ORGANIZACIÓN, PERO TAMBIÉN ESCONDEN ALGUNOS LASTRES QUE ACTUALMENTE NO AYUDAN A COMPETIR